【摘要】企业传统的资金管理模式无法充分挖掘金融资源价值,已经很难适应数字化转型的要求,智慧司库作为资金管理的高级形式,已是集团型企业资金管理升级转型的必然趋势。本文详细探讨了智慧司库的内涵、管理目标、组织体系以及业务框架,对智慧司库数字化平台建设进行了探析,包括智慧司库数字化平台四大特性、两类智能应用场景的介绍,并根据企业发展阶段的不同,提出了两种建设思路,希望能为集团型企业智慧司库建设带来一定的启示。

【关键词】智慧司库 企业数字化转型 数字化平台

一、智慧司库建设背景分析

(一)技术进步为智慧司库建设提供了现实基础

以云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等为代表的新兴技术不断涌现,驱动了传统行业的瓦解与重构,带来了新的行业竞争,也促成了商业运营和资金流动模式的转变。将数字化、智能化的先进技术融合到企业司库管理,通过数智技术赋能企业司库管理,能够更好地优化资金业务流程和提升金融资源管理效能,满足投融资管理、风险管理与战略决策支持等高级司库管理职能的需要,实现企业司库管理事后控制向事前控制转型、被动管理向主动创造价值与提供战略决策支持转型。

(二)政策环境推动企业司库管理转型升级

2022年1月,国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》,强调财务管理是企业管理的重点,司库管理是财务管理的“牛鼻子”。意见要求重构内部金融资源管理体系,推动企业管理创新与变革,促进业财深度融合,不断提升价值创造能力、国际竞争力和抗风险能力。同年3月,国资委再度发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》,要求加强司库管理体系顶层设计,科学制定总体规划,完善制度体系和管理架构,建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“统一管理、分级授权”的管理模式。要求逐步将司库管理延伸到境外企业,切实加强“两金”管控和现金流管理,完善资金内控体系,建立健全资金舞弊、合规性、流动性、金融市场等风险监测预警机制。

(三)集团型企业对司库管理的需求日益紧迫

随着外部环境的变化(新冠肺炎疫情、贸易摩擦等带来不确定性)、国家战略(“一带一路”走出去、人民币国际化、政策要求等)的稳步推进、市场竞争加剧与内部精益化管理要求的提升,集团型企业财务管理难度增大。而司库管理作为财务管理的“牛鼻子”,在提高集团金融资源使用效率、控制风险方面起着至关重要的作用。

传统的资金管理侧重于存量资金运营,无法充分挖掘全部金融资源价值;分散化的资金管理模式,难以实现集团战略的全面落地;孤立的信息系统,无法实现业务流程协同,影响企业运营效率,并且存在资金使用安全风险。因此,企业迫切需要搭建起能够支撑自身战略发展的智慧司库管理体系,实现标准统一并且兼顾各层级经营主体的灵活管理;建立业财一体化的数字化平台,实现业财协同,信息可追溯、可穿透;借助新兴信息技术打造数字化管理平台,辅助企业快速决策,实现资金整体效益最大化,有效控制资金风险。

二、智慧司库体系建设

(一)智慧司库内涵及特征

1.智慧司库的内涵

司库管理的核心是资金的管理活动,并且以金融资源的合理配置和资金的集中管理为工作重心,为了达成战略目标、实现价值创造,集团在当前资金集中管理达到一定水平后,进一步融入信息化、数字化和智能化的手段,以及更符合管理现状的制度流程设计,实现资金管理能力的进一步提升(张庆龙和张延彪,2022)。

在企业数字化转型趋势下,司库管理模式也不断发生转变,逐渐进阶为数字化、智能化的智慧司库管理。智慧司库更加注重融合互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代新兴技术,基于数字化、智能化管理平台,通过流程再造、业财融合,对企业金融资源进行优化配置,搭建主干统一、末端灵活的司库管理体系,实现业财协同,端到端全流程数字化,依托数据、场景和算法,进行预测、优化和决策,将司库体系打造成企业的智慧大脑。

2.智慧司库的特征

智慧司库具有以下几个特征。

(1)价值创造。在实现资金高效运营、金融资源优化配置的基础上,通过挖掘产业链金融机会、拓宽投融资渠道、实现完整的营运资本运作管理和风险效益平衡,为企业创造价值。

(2)数智应用。借助现代新兴技术,构建数据驱动的风险监控模型、投资分析决策模型、经营分析模型等,为企业风险管理、现金流预测、压力测试等经营管理工作提供智能化技术支撑,赋能智慧决策。

(3)预测管理。通过多场景资金预测模型、多维度资金分析、更专精的资金预算等工具和手段,对资金动态、经营情况进行跟踪和自动化分析,并将分析结论实时反馈给各层级管理者,使管理者能够清晰地看到资金的运营情况,实现司库管理的先知先决。

(4)业务创新。集团型企业金融业务需求逐渐多样化,部分企业逐步设立投资公司、租赁公司等,业务形态不断扩张,司库逐步从内部职能部门发展成专业的对外服务机构,并进一步面向市场开放,为企业探索创新业务机会提供助力。

(二)智慧司库管理目标

智慧司库管理应以集团的战略规划为牵引,以内部资源的优化配置为核心、以风险管理为重点、以持续价值创造为目标,实现集团内部金融资源在效率、效益和风控三者之间的平衡(见图1)。

1.优化存量资金的配置

存量资金即集团资金池,包括境内外人民币和外币的资金池、票据池等,实现金融机构间的优化配置。通过按照一定维度和指标如服务满意度、授信额度、存贷款利率、网点覆盖度等,对金融机构进行评价,确定集团的战略合作行、主要合作行、参与行等,从而进行内部资源的配置。同时,通过资源的集中,增强与金融机构的谈判筹码,争取更有利的业务政策。

2.加强营运资金的配置

通过与企业业务经营环节的衔接,强化对营运环节资金运转效率、资金占用成本的考核;通过资源计价,促进资金的回笼;通过对供应商信用评级,制定恰当的营销策略和信用政策,从而促进主业发展,降低“两金”占用,降低资金成本。

3.投融资的精准配置

依据集团的战略投资计划、投资进度、投资资金来源、资金成本、投资周期、投资回报率等进行资金的合理规划,精准衔接配置,提高资金利用率,以确保企业战略落地。通过统一授信、集中融资,合理安排债务融资品种和期限结构,实现对融资业务的集中管控,提高融资管理水平,降低整体财务成本。

4.产业链金融的创新

在存量资金和营运资金配置的基础上,集团可以充分发挥链主优势,结合集团主业,利用金融机构提供的金融服务,设计满足上下游企业需求的产业链金融产品,协助上下游伙伴解决产业链单位的融资需求,增强产业链黏性,实现产融共生,为企业战略落地营造良好的合作环境。

5.增强风险管控能力

完善内控风险管理体系和机制,丰富风险管理范围,包括操作风险、流动性风险、合规性风险、金融市场风险和信用风险等。同时,将大数据、人工智能等技术与风险管理场景相结合,实时监控,识别、提示或阻断风险交易等,保障资金安全。

(三)智慧司库组织体系

司库业务的开展依托于集团现有的组织体系,需要梳理业务范畴、厘清集团内各机构的职责和边界。司库管理体系主要是通过集团财务部、财务公司和财务共享中心三大组织来建设和运营,同时也包括集团总部管理层和各级成员单位。智慧司库不仅保障企业资金,还更加注重运营,追求资源的平衡和企业价值最大化,在“管资金”的基础上实现“管资本”,强化企业资金和资本的平衡和再分配。智慧司库的组织体系不再是以财务部门为主,而是财务部、财务公司、财务共享中心等多组织协同,管理内部资金资源和外部金融资源,实现组织、制度、流程、系统等的再造和优化。

1.集团总部管理层

集团总部管理层为司库管理的决策层,是司库管理的最高决策机构,负责对司库业务进行整体规划,制定司库管理体系整体运行政策,制定司库风险管理政策、决策集团重大投融资方案、决策年度资金计划、决策司库管理模式和业务模式、决定司库管理组织等,并制定司库运作目标,对司库运作绩效进行监督和评价。

2.三大服务组织

司库的具体业务管理和交易执行主要是通过集团的三大组织来完成,即集团财务部、财务公司和财务共享中心。财务部侧重管理职能,财务公司侧重金融服务,财务共享中心侧重于企业前端业务环节的协同和标准化规范化流程管理。

(1)集团总部财务部作为司库管理层,主要以现金流为抓手,强化企业内部业务管控与精细化管理。负责提出司库规划方案、业务管理政策,拟订司库管理制度和流程,提出人员及能力建设需求以及信息化支撑体系建设需求。

(2)财务公司作为非银行金融机构,根据监管机构批准的服务业务种类,为集团和成员单位提供金融服务,如资金池、资金结算、自营贷款、票据管理、投资理财等,同时借助金融机构的优势进行相关产业链金融和业务创新,支持集团主业的快速发展。

(3)对纳入共享范围的资金业务进行标准化管理,提供与前台业务、后台核算的对接,强化业务的标准化、流程化、规范化,实现资金管理向业务端的延伸,前后端的业财深度融合。

3.成员单位

各成员单位作为资金业务需求的提出部门,是司库管理的需求发起机构,向执行机构提出资金业务需求申请,查询资金业务处理情况,同时根据上级单位的管理要求开展各项资金业务。司库体系的建设要充分考虑成员单位端的实际业务需求,深入不同单位的资金业务场景,实现集团司库管理建设的要求。

(四)智慧司库业务框架

智慧司库业务框架可分为交易层、配置层、决策层和监管层(见图2)。传统的资金管理,更多地聚焦在交易层的管理,而智慧司库更多地聚焦在配置层与决策层。

1.交易层

交易层的建设目标是实现端到端的高效交易管理与嵌入式的风险管控,搭建与业务系统高度一体化、一站式、安全可靠、不落地的结算体系。交易层涵盖日常收支、合同收付、净额结算、工资代发等各种业务场景,实现现金、票据、信用证、外汇等资源的收支管理,打通业务流与资金流的信息壁垒,确保资金流动有来源、有依据、可追溯。

2.配置层

在配置层,统筹运营与集中配置是司库管理的重点。在智慧司库阶段,除传统的资金运营外,还要充分考虑营运层面的精细化协同与战略层面的投资运营支撑。在此基础上,以流动性预测与平衡为核心,通过智能化的平台与模型,准确把控现金流及缺口,对资源进行智能匹配与调度。

3.决策层

在决策层,智慧司库将积累的资金数据结合企业资源计划(ERP)、业务、财务等数据,利用数字化、智能化平台深度挖掘数据价值,提供决策分析,支持管理者实时全面掌握企业司库运营情况。智慧司库还需要充分关注利率、汇率、周转率等变化因素产生的影响,对不确定性进行管理。

4.监管层

智慧司库管理体系通过构建大数据中心,按照国资监管的报送需求,进行数据组织、抽取、交易和报送,实现数字监管。

三、智慧司库数字化平台建设

智慧司库数字化平台是实现司库管理目标的重要支撑,需要全方位支持交易层、配置层、决策层、监管层业务与管理的落地,为企业提供境内外一体化司库、财务公司核心业务的系统支撑,直连外部金融机构及监管机构,并可实时获取工商大数据、行业大数据等信息,利用大数据分析平台进行智慧化运营,也能提供财务共享、集团 ERP等全线应用的落地支撑,助力企业实现业财资税融全面一体化、数字化。

(一)智慧司库数字化平台四大特性

智慧司库数字化平台作为智慧司库体系建设的重要支撑主要具备以下特性。

1.纵向上,实现主干统一、末端灵活

对于多业态、多组织、多层级的集团型企业,系统需要满足主干统一、末端灵活的原则,才能在保证全集团统一标准的同时,保障不同业态、不同层级的差异化管理需要。这就需要企业首先在集团层面,加强数据治理,梳理全集团统一、标准化的组织、人员、流程、岗位、制度、数据等规范,实现集团司库、财务公司、共享中心的数据一致,各板块及下属单位也可以分层细化、逐级扩展,满足集中监管与放权授权相统一、管好与放活相统一。

2.横向上,实现业财协同,端到端全流程数字化

目前,财务的数字化已经不再局限于财务自身,更需要业财信息全面对接和融合,构建具有因果关系的数据结构,才能全领域、全要素地反映企业的经营状况,合理统筹配置金融资源,实现财资、营运与投资的全领域闭环管理,达到业财资税融一体化协同与管控。

3.数智方面,以“数据+场景+算法”驱动智能化

企业需要注重信息技术创新与管理模式创新的融合,充分发挥云计算、大数据、流程自动化(RPA)、人工智能(AI)、区块链等现代信息技术对司库管理的赋能作用。依托数据、场景和算法,发掘业务本质逻辑,依据业务洞见进行预测、优化和决策,增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控广度。

4.安全方面,满足自主可控要求

在新的形势下,安全至关重要。智慧司库数字化平台应针对国内软硬件环境的多样性进行适配能力设计,以确保产品在国内软硬件环境和国际主流环境下运行功能具有一致性和稳定性,助力企业打造全面可信赖体系。

(二)智慧司库数字化平台两类典型智能应用场景

智慧司库数字化平台,基于流程智能、数据智能技术,将大量重复的工作自动处理,并且自动判断、自动触发,完成资金预测、分析等多项职能,推动司库管理的价值升级。

基于流程智能的智慧司库数字员工,可以自动化处理规则明确、重复量大且耗时多的低价值业务,把企业资源充分释放到分析和决策等高价值事务中。主要面向业务处理自动化场景,包括智能付款、智能对账、年度预算自动发布、供应商黑名单信息自动获取、联行号自动更新、银行回单自动下载匹配、凭证自动生成及自动回传、报表自动生成、财务分析指标数据自动生成等场景。

以智能对账为例。一个企业有多家银行的几十个银行账户,企业每天需要获取对账单,进行手工应收账款的账务处理,平均每天需要耗费一个人天,而且人工操作容易出错。司库数字员工高效代替出纳的低附加值工作,可以固化对账处理规则,自动编制“余额调整表”,调整企业银行存款日记账余额与银行对账单余额保持一致。以一个企业38个账户为例,手工对账需要5天2人的对账工作量,而司库数字员工处理单个账户对账任务需要85秒左右,38个账户对账仅需要大约1小时即可完成。

基于数据智能的智慧司库,主要通过司库管理平台与其他信息系统互联互通形成的数据资源,深度挖掘数据价值,建立从资金后端到业务前端的全流程分析模型,实现资金分析场景化、动态化和智能化,典型应用场景包括智能稽核、现金流预测、智能付款排程、智能营收稽核、智能配票、融资测算模型,以及智能风险管控等场景。

以智能付款排程为例。根据前端业务系统的付款请求、不同付款紧急程度要求以及资金存量和预计资金流入情况,按照一定的规则对付款单据进行排序,从而合理安排资金,提高资金使用效率。目前,智能付款排程已被众多企业采用,特别是注重智能化应用的企业,通过建立资金支付池,所有付款请求统一入池处理,按照付款排程规则,如合同约定付款日期、对方单位信用情况、银行存款与票据的存量对比情况、与往来单位的合作紧密度等,进行排程付款,有效地提高了企业资金的运营管理水平,并逐步培养各级单位强化资金计划管控的意识,提高资金利用的计划性,保持现金流平稳运行,提高企业抗风险能力。

集团型企业可以选择规则易于标准化、重复度高、人工效率低、人工易错率高,金融资源管理信息处理分析体量大,决策分析对于数据信息的实时性、可靠性要求高的业务场景,应用智能化的技术,提高整个企业智慧司库管理的质量和效率(刘佳慧和刘勤,2022)。

(三)智慧司库数字化平台两大建设思路

智慧司库的建设是个“一把手”工程,需要企业领导的高度重视,一方面能够确保战略规划的高度,另一方面能够保障多部门的协同合作,以及资源的协调投入,最终通过搭建数字化平台,支撑智慧司库建设落地。

不同的企业发展阶段不同,信息化建设水平也千差万别,针对不同企业可以采用不同的司库建设思路。

1.建设数据仓库,全方位集成利用既有系统

作为集团型企业,特别是经营范围遍布全球的央企,大都建立起集团管理架构,并在信息化方面有了一定的基础,更为超前的部分集团下级单位,已经建立了较为完备的信息化系统。对于此类已经具有一定司库管理基础、各单位的相关系统使用相对稳定的集团型企业,我们建议可以考虑充分复用、融合打通已有的资金、财务公司、财务共享、产业链金融、合同、项目等相关系统,实现业财协同运行。同时,通过系统集成,从各系统中抽取数据形成司库数据仓库,实现全过程信息监控和全级次穿透式监管,充分挖掘数据价值,加强对营运资金、投融资成本的考核分析,形成多维度、全要素的分析研判,支撑集团战略落地,并实现对国资委监管数据的实时准确报送。

例如,大型建筑央企A的数字化平台建设就是基于这个思路。该集团是典型的多组织、多业态,跨地域经营的集团性企业,业务范围涵盖规划设计、施工承包、投融资、装备制造、管理运营、地产开发等领域,经营范围遍及全球130多个国家和地区。在选择司库建设模式时,基于下级单位大多已自建了适合自身管理要求,并与本集团内部其他业务系统集成一体的信息化系统这一实际情况,构建司库可视化监控平台,覆盖下属1000多家组织单位,对接了8000余家金融机构的20000余账户,以业务流程统一管理为导向,以业务管控、监控决策、业务洞察分析为核心,实现包含海外账户在内的各子公司账户余额、明细、授信、融资全业务可视化监控。

2.全新规划建设司库管理平台

有的集团型企业各单位信息化建设水平参差不齐,但集团总部管控能力较强,应规划建设集团统一的司库管理平台,实现司库管理水平的跃升。对于此类企业,可采用整体规划、分步建设的原则,全新规划建设司库管理平台。

这种建设思路的典型案例是大型建筑央企B。该集团是特大型基础设施综合服务商,拥有60多家全资、控股子公司,业务遍及全球150多个国家和地区,涵盖交通基础设施的投资建设运营、装备制造、城市综合开发、建设咨询规划等业务。过去集团各子公司基于自身的业务需要,分别建设适用于自身管理需要的资金系统,各单位各层级间系统孤立,标准不统一,信息化水平差异较大,无法共享协同,难以满足集团层面战略管控要求。基于此种情况,该集团自2020年开始,进行统一规划、统一部署,高标准启动集团统一的司库管理平台建设。

该平台基于云原生、微服务架构,采用大集中的私有云部署和多云部署模式,可以支撑集团16万个用户、每年1200万笔单据的全流程处理,实现高并发、大数据量下的系统稳定运行。在司库管理模式上,为满足多层级、多业态的管理需要,以财务公司、结算中心、境外财资管理平台为依托,搭建起境内外一体的多级司库管理架构,涵盖了银行账户统一管理、集团资金集中管理、资金预算约束管理、资金结算规范管理、票据使用高效管理、应收账款清收管理、境外企业资金管理、供应链金融服务管理、战略决策支持管理等司库业务全领域,实现了以项目管理为主体、合同管理为主线、成本管理为核心、现金流为手段的穿透式闭环管理,确保资金运转安全、规范和高效,提升资金保障与管控能力。

同时,该司库管理平台充分利用智能化、自动化技术,内嵌款项自动匹配认领规则,建立集团收付款自动发布、自动认领机制,实现款项精准核算,提高业务处理效率。通过大数据分析技术,实现数据治理,建立数据规范、流程标准,各类信息“一数一源”;实现即席分析,为管理者提供数据支撑,辅助决策;搭建智能分析模型,及时进行风险预警,降低资金风险。

四、结语

在企业数字化转型趋势下,智慧司库作为企业资金管理的高级阶段,已成为集团型企业全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平的重要抓手。不同企业所处的发展阶段不同,司库体系建设的成熟度不同,企业需要结合自身不同时期的发展战略,合理规划建设路径,稳步推进智慧司库体系建设。

目前,智慧司库建设方兴未艾,不同场景的数智化落地还有很大的发展空间。未来,应积极应用流程自动化(RPA)、大数据分析、人工智能(AI)、机器学习等现代信息技术,一方面将司库工作者从繁重的事务性工作中解放出来,打造司库体系的数字员工,另一方面要持续夯实智能预测、智能决策、智能风控等场景应用,提升企业的价值创造能力、综合竞争能力和风险防范能力,努力实现世界一流的智慧司库管理。

作者:王兴山 薛军利 钟如玉 浪潮集团有限公司

来源:《中国管理会计》2023年第1期

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